Versteckte Risiken

Interveniert wird erst, wenn es “brennt”: Wenn niedergelassene Ärzte Praxisanalysen durchführen lassen, geschieht dies meist aus dem Empfinden eines akuten Handlungsdrucks heraus, d. h. wenn Praxismanagement-Probleme bereits offensichtlich und spürbar sind. Doch auch ohne “Leidensdruck” kann sich eine Praxis bereits in einer Problemsituation befinden, die – bleibt sie unkorrigiert – erst viel später ihre negativen Wirkungen entfaltet und im Endeffekt immer den wirtschaftlichen Praxiserfolg beeinflusst. Beispiel Führung: Eine solche Risikokonstellation ist z. B. das Zusammentreffen eines minimalistischen Führungsstils mit sehr heterogenen Persönlichkeiten der Medizinischen Fachangestellten. Im Zeitablauf entwickeln sich aus Unstimmigkeiten Ärgernisse und aus diesen Konflikte, die dann den gesamten Praxisbetrieb in Mitleidenschaft ziehen. Folgeuntersuchungen zur Praxismanagement-Gesundheit zeigen, dass bereits innerhalb eines Jahres eine deutliche Verschlechterung der Praxis-Performance eintreten kann. Beispiel Organisation: Ein weiterer Risikofaktor ist die mangelnde Koordination zwischen ärztlichem Zeitmanagement und der Ablauforganisation. Selbst ein vorbildliches Bestellsystem kann in einer derartigen Konstellation nicht verhindern, dass die Prozesse immer mehr versumpfen. Die Konsequenzen sind eine stetig sinkende Produktivität sowie wachsende Mitarbeiter- und Patientenunzufriedenheit. Beispiel Kooperation: Ebenso gefährlich ist die Situation in Praxen mit mehreren Ärzten, in denen die Abstimmung zwischen den Medizinern nur unzureichend geregelt ist und die jeweils einzelne Angestellte bevorzugen. Aus der so entstehenden Lagerbildung resultiert eine Praxis-Spaltung, die eine förderliche Zusammenarbeit immer mehr stört und im Endstadium dazu führt, dass die Lager gegeneinander arbeiten, zu Lasten des eigenen Praxisbetriebs und der Patienten.

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